【課程背景】

經過近10年的探索和實踐，HRBP運營模式被國內越來越多的成長型企業所接受，從組織層面支撐了公司戰略的有效推進和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么區別？為什么總是感覺HR 融入不到業務管理中？為什么HR的很多工作給業務部門帶來負擔？這些問題的背后，其實反映的是HRBP對自身的角色和定位不清、對業務發展的影響力不足、對工作成果的邊界定義模糊等問題。基于對國內標桿企業的案例研究以及知名企業HRBP從業人員的深入訪談，我們開發出本課程，是對HRBP運營模式的有效補充，也希望通過系統學習，幫助HRBP從業者在轉型升級的道路上完成“最后一公里”。

【培訓收益】

¨ 1個HRBP角色模型

¨ 3個“由外而內”的關鍵思維模式

¨ 4項支撐業務運作的關鍵技能和實操要點

¨ 12個典型業務場景案例討論和實戰演練

【課程特色】

¨ 世界500強標桿企業案例，華為/騰訊/阿里HRBP轉型的成功案例

¨ 以關鍵業務活動為切入點，提供最具實戰的工具和方法，體驗感豐富

¨ 避免繁冗的哲學和理論，以“場景化教學”為主，易于轉化和落地

【適合對象】

◆ 具備3-5年工作經驗的人力資源管理者（HRM）

◆ 中小型企業的HRD

◆ 集團型公司的HRBP專業人員

【核心挑戰】

【課程大綱】

一、 前言

¨ 人力資源部門的挑戰和困惑

¨ 經濟形態發展與企業人力資源管理

¨ 新時代背景下人力資源管理定位與戰略調整

¨ 戰略性人力資源管理對HR提出的新挑戰

¨ HR三支柱是HR成功轉型的最佳實踐

¨ HR三支柱與傳統HR職能模塊的關系

¨ 案例：華為人力資源轉型之路

二、 關鍵定位

¨ 建立深層次信任關系

ü 分享：新上任HRBP的囧事

ü 案例：HRBP的四大“痛點”

ü 反思：作為HRBP，人際關系和專業技能哪個更重要？

ü 總結：建立深層次信任關系的實踐經驗（可靠、可信、親密、速贏）

ü 工具：黃金圈法則

¨ 理性認知HRBP角色

ü 討論：誰是HRBP的客戶？

ü 分享：企業不同層級對HR的期望

ü 頭腦風暴：HRBP在企業中扮演什么角色？

ü 案例1：華為HRBP的V-CROSS角色模型

ü 案例2：如何看待HRBP的角色

ü 案例3：HR總監的抱怨

ü 總結：如何定義自己企業的HRBP角色

¨ 建立正確的責任視角

ü 核心觀點：賦能業務管理者是HRBP的核心職責

ü 問題反思：當心兩句極具誤導性的“口頭禪”

ü 幾點建議：HRBP如何支持業務領導

ü 要點總結：HRBP要有所為，有所不為

三、 關鍵思維

¨ 從職能角度到業務角度

ü 案例分析1：業務部門的負擔

ü 案例分析2：專業的人資總監

ü 案例分析3：一位HRBP的轉身

ü 要點總結：HRBP如何提升業務視角 

¨ 從自我為中心向到以客戶為中心

ü 案例分析1：星巴克咖啡

ü 案例分析2：OD總監的離職信

ü 問題反思：我們真的理解“客戶需求”嗎？

ü 核心觀點：客戶需求的特點及對策（需求重構）

ü 總結回顧：客戶就是你最大的同盟軍

¨ 從專業活動到關注成果

ü 案例分析１：科學的薪酬體系為何實施失敗？

ü 案例分析２：某服裝企業HR年度工作匯報

ü 問題反思：HR各項工作的成果到底是什么？

ü 核心觀點：重新界定招聘、培訓、考核、薪酬工作的終點

ü 總結回顧：HR如何避免掉入“專業陷阱”

四、 關鍵技能

¨ 推動戰略規劃落地和執行

ü 觀點：高度決定價值，人力資源工作要從戰略入手

ü 案例：華為HRBP如何有效支撐業務戰略落地

ü 工具：BLM戰略規劃工具&四張地圖

ü 復盤：學習心得及行動計劃

¨ 績效問題的診斷和分析

ü 觀點1：人力資源管理的核心就是績效管理

ü 案例：業務困境中的援手（以績效提升為牽引，提供綜合的HR解決方案）

ü 工具：GAPS績效分析模型

ü 觀點2：績效輔導的關鍵在于雙向溝通，激發潛能

ü 模擬：上下級之間進行教練式輔導

ü 工具：GROW教練式輔導的5個KP

ü 復盤：學習心得及行動計劃

¨ 營造和諧的工作氛圍

ü 觀點1：干部隊伍建設是環境打造的第一抓手

ü 案例：華為管理干部的選拔標準和原則

ü 工具：AAD年度任命 & TSP繼任者管理

ü 觀點2：士氣比武器更重要

ü 案例：企業文化和組織氛圍建設經驗

ü 工具：Q20員工敬業度管理

ü 復盤：學習心得及行動計劃

¨ 提升HR工作的質量和效率

ü 觀點1：賦能業務領導者成為HR高手是HRBP的核心職責

ü 案例：干部90天轉身計劃

ü 觀點2：將工作例行化和可視化可以最大程度降低“內耗”

ü 工具：會議沙盤、工作日歷

ü 復盤：學習心得及行動計劃