任何一種先進的管理理論和工具，都是在特定的條件下才能發揮其價值。任何一次管理變革，都離不開企業的生存土壤和外部環境。國家電網的下屬企業，在響應上級號召，具體落實和推動精益化管理，不能忽略兩個基本的前提條件：
一是集團化運作。國家電網集團公司的管控模式，受其央企背景和業務特點制約，體現出強烈的高度集權特征。以安全生產為第一要義。地市公司在組織體系、管理流程、人員編制、考核激勵等等方面，主要以執行上級公司指令計劃，完成上級下達目標任務為主，創新空間并不大。
二是老國企背景。長期行業壟斷的電老虎地位，相對封閉的國企僵化體制，盡管這些年的改革帶來了一些變化，但在文化氛圍、管理機制、員工結構、客戶導向等等方面，傳統積習仍在，都可能會成為推動精益化管理的障礙。
概括地說，電力企業在現階段推進精益化管理，既不可能是在一張白紙上的另起爐灶，也不會是海闊天空的信馬由韁，只可能是在現實基礎上，帶著腳鐐跳舞式的逐步改良。
但不能一味只看到推動的困難，供電公司來做精益化管理，也有其現實的可行性和優勢條件。如以安全生產為中心的嚴謹作風，已經為精益化管理提供了良好的文化基礎；黨政工團組織體系的強大，也為集中各方力量形成強大聲勢，提供了制度保障。